Курс Бюджетирование

После этого урока вы узнаете:

• Какие четыре группы бюджетов существуют и чем операционные бюджеты отличаются от функциональных
• Почему БДР, БДДС и прогнозный баланс называют главными финансовыми документами компании и какова их реальная значимость для собственников
• Какой бюджет на самом деле важнее для управления — и почему прогнозный баланс занимает лишь третье место
• В какой последовательности составляются основные бюджеты и когда удобнее начинать с БДДС, а не с БДР
• Что такое «золотое правило бюджетирования» и почему без него нельзя верить ни одной чистой прибыли
• Как изменение дебиторской задолженности, запасов и кредиторской задолженности разрывает связь между прибылью и деньгами
• Почему компания может иметь огромную прибыль, но при этом обанкротиться из за кассового разрыва
• Как три бюджета проверяют друг друга на ошибки с помощью простого контрольного равенства
• С чего начинать построение финансовой модели, если руководство не помогает — и почему первым делом нужно открыть банковскую выписку
• Как нарисовать схему бизнеса на бумаге и почему это важнее, чем сразу лезть в Excel
• Чем отличается финансовое моделирование для производства, строительства и торговли — на конкретных схемах
• Как построить бюджет производства, бюджет ресурсов, бюджет затрат и бюджет поступлений для строительной компании, чтобы увидеть кассовый разрыв
• Как рассчитать потребность в закупке товара с учётом страхового запаса и остатков на складе в торговле
• Почему высокие наценки не гарантируют прибыль — и что на самом деле убивает бизнес
• Как на примере трёх товарных групп за три месяца выявить убыточность и предложить руководству пути исправления
• Многочисленные примеры, практические и теоретические задания для тренировки

После этого урока вы узнаете:

• Почему планирование и бюджетирование — это не одно и то же, и в чём заключается принципиальная разница между этими понятиями
• Как отличить план от бюджета по трём простым признакам: форма выражения, гибкость и измеримость
• Какие четыре вида планов существуют в организации и чем отличаются их горизонты, фокус, показатели и зоны ответственности
• Почему бюджет одновременно разрешает тратить ресурсы и служит инструментом контроля через анализ план-факт
• Что такое традиционный метод бюджетирования и какими тремя недостатками он обладает — от консервации неэффективности до краткосрочного видения
• Как работает бюджет на нулевой основе, когда каждый процесс переоценивается «с нуля», а руководитель должен обосновать саму необходимость своей работы
• Из каких четырёх этапов состоит бюджетирование на нулевой основе и что такое «пакеты решений» с рейтингом
• В чём разница между взаимоисключающими и приростными пакетами решений на примере склада и погрузчиков
• Почему скользящий бюджет помогает избежать устаревания планов в нестабильной среде и как он продлевает горизонт принятия решений
• Как скользящее планирование позволяет корректировать бюджет, не меняя годовую прибыль, либо меняя её осознанно
• Что такое сценарное планирование и почему оно предполагает несколько равноправных альтернатив развития вместо одного наилучшего пути
• Из каких семи этапов состоит процесс сценарного планирования — от границ сценариев до разработки количественных моделей
• Какие факторы определяют выбор метода бюджетирования: длительность операционного цикла, потребность в оборотном капитале, капиталоёмкость, сезонность и уровень рисков
• Чем функциональные бюджеты отличаются от консолидированных и кто отвечает за их составление
• Как на практике применить скользящий бюджет на примере кафе с корректировкой по фактическим данным июня и прогнозом на июль‑август
• Многочисленные примеры, практические и теоретические задания для тренировки.

После этого урока вы узнаете:

• Из каких двух групп специалистов состоит бюджетный комитет и кто обычно является его председателем
• Почему финансовый директор должен быть наделён всей полнотой власти и ответственности за бюджетный процесс
• Какие четыре основные задачи решает бюджетный комитет — от проверки стратегического соответствия до оптимизации системы бюджетирования
• Как участие в бюджетном комитете мотивирует руководителей центров финансовой ответственности и делает бюджет более реалистичным
• Чем отличаются три подхода к участию исполнителей в бюджетировании: директивное, снизу-вверх и переговорное
• Почему директивное бюджетирование быстро и дёшево, но часто даёт нереалистичные планы, которые никто не хочет исполнять
• Какие недостатки у бюджетирования снизу-вверх: высокие затраты времени, избыточные ресурсы и игнорирование стратегических целей
• Почему переговорное бюджетирование считается наиболее сбалансированным, но требует сложных компромиссов, особенно в кризис
• Как в компании распределяются функции по бюджетированию между планово-экономическим отделом, бюджетным управлением и специалистами по сводным бюджетам
• Какие два способа заставить подразделения сдавать бюджет вовремя — показатель премирования и автоматизированная система с напоминаниями
• Насколько детально нужно описывать процедуры в бюджетном регламенте и почему важнее указывать конкретные фамилии, а не только должности
• Как наказывать за несвоевременную сдачу бюджетов рублём и что такое метод «навязывания бюджета» с его рисками
• Какие разделы включает типовой бюджетный регламент: от введения и графика до классификаторов и ответственности участников
• Почему на начальном этапе лучше разрабатывать бюджетную модель в Excel, даже если в планах внедрение специализированного программного продукта
• Какие недостатки имеет бюджетирование в Excel — отсутствие многопользовательского режима, ручной ввод и низкая производительность
• Как на примере бюджета школьного кружка робототехники с нуля обосновать каждую статью расходов и найти способ покрыть дефицит
• Многочисленные примеры, практические и теоретические задания для тренировки.

После этого урока вы узнаете:

• Что такое финансовая структура компании и почему она не совпадает с организационной структурой
• Какие четыре типа центров ответственности существуют — от центра затрат до центра инвестиций — и чем они отличаются по полномочиям и ответственности
• Почему центр прибыли отвечает за доходы и расходы, но не управляет денежными потоками, а центр финансовой ответственности — уже да
• Как определить, где провести границу между центрами ответственности, чтобы не плодить лишние ЦФО, но и не потерять управляемость
• Почему нельзя объединять в одном центре ответственности производство и ремонт — и к каким конфликтам целей это приводит
• Какие три признака отличают настоящий центр финансовой ответственности от формального
• Как распределить косвенные расходы между ЦФО, если у вас нет чёткой методики — и почему пропорция зарплатного фонда не всегда справедлива
• Какие бюджеты составляются для каждого типа центров: почему центр доходов не готовит БДДС и прогнозный баланс, а центр инвестиций — готовит
• В каком направлении строится процесс бюджетирования — почему начинают с продаж, а не с закупок
• Как выглядит блок‑схема формирования основного бюджета от бюджета продаж до прогнозного баланса и CVP‑анализа
• Почему универсальность форматов бюджетов для всех подразделений критически важна для консолидации
• Какие меры можно предложить для оптимизации убыточного центра затрат на примере логистического подразделения
• Многочисленные примеры, практические и теоретические задания для тренировки.

После этого урока вы узнаете:

• Почему процесс бюджетирования начинается не с основных бюджетов, а с выбора ключевого бюджета, который определяется ограничивающим фактором — дефицитом спроса, мощностей или финансирования
• Как ошибка в выборе ключевого бюджета делает все планы нереалистичными и ведёт к сбоям
• В каких случаях ключевым бюджетом становится бюджет производства, а не продаж, и что это говорит о целях компании
• Как устроена стандартная бюджетная модель на основе ключевого бюджета продаж и в какой последовательности разрабатываются остальные бюджеты
• Что включает бюджет продаж и как плановая выручка рассчитывается через объём и цену с учётом скидок
• Как из бюджета продаж вывести бюджет производства через формулу с запасами готовой продукции на начало и конец периода
• Как планируются затраты на сырьё, производственный персонал и накладные расходы, включая нормативы, ставки и сверхурочные
• Почему бюджет оборотного капитала зависит от целевых периодов оборачиваемости запасов, дебиторской и кредиторской задолженности
• Чем бюджет административных расходов отличается от остальных — и почему он почти не зависит от объёма деятельности
• Как планируются коммерческие расходы на рекламу, доставку и зарплату менеджеров через умножение количественных факторов на нормативы
• Что такое бюджет капитальных затрат и почему он формируется на основе инвестиционных проектов, часто выходящих за пределы одного года
• Из каких трёх форм состоит консолидированный бюджет и как они связаны между собой
• Как на сквозном примере велосипедного завода увидеть связь бюджета прибылей и убытков, бюджетного баланса и бюджета движения денежных средств
• Как классификация расходов на постоянные и переменные помогает при планировании роста выручки на 20%
• Почему после разработки бюджетных форм необходимо скорректировать учётную систему, чтобы план и факт было с чем сравнивать
• Многочисленные примеры, практические и теоретические задания для тренировки.

После этого урока вы узнаете:

• В чём разница между рыночно-ориентированным и производственно-ориентированным подходом к планированию продаж и какой из них чаще используют в конкурентной среде
• Кто в компании отвечает за прогноз рынка и цены, а кто — за обработку статистики и перевод планов в цифры
• Как детализировать план продаж: по контрагентам, номенклатуре, ценовым группам, условиям оплаты и почему это важно при угрозе кассовых разрывов
• Почему для БДР продажи считают без НДС, для БДДС — с НДС, а для KPI отдела продаж — снова без НДС
• Как быстро рассчитать план продаж на один продукт, если нет сезонных колебаний, и как учесть индивидуальные коэффициенты роста для разных товаров и клиентов
• Что такое двухуровневая структура плана продаж (по контрагентам и номенклатуре) и почему она даёт более точные результаты
• Как разложить целевой прирост продаж на прирост цены и прирост объёма и почему это помогает ставить более реалистичные задачи
• Как контролировать баланс между объёмами производства и продаж, чтобы избежать дефицита или затоваривания склада
• Как спрогнозировать поступление выручки с учётом дебиторской задолженности, если у разных клиентов разные отсрочки платежа
• Что такое коэффициент сезонности, коэффициент движения торговых мощностей и коэффициент ускорения продаж и как их рассчитать на основе статистики прошлых лет
• Как спланировать продажи на ноябрь, имея фактические данные только за 10 дней октября, и почему среднее арифметическое трёх вариантов плана даёт наиболее вероятный результат
• Почему при планировании нужно очищать данные от периодов маркетинговых акций и дефицита, иначе прогноз будет необоснованно завышен или занижен
• Как составить бюджет продаж нового продукта с нуля, если нет исторических данных, и какие три сценария цен (ниже, на уровне, выше рыночных) нужно просчитать
• Как распределить производственные мощности между несколькими продуктами, чтобы максимизировать маржинальный доход и операционную прибыль
• Почему даже при одинаковой марже на единицу вариант с большим объёмом продаж может оказаться выгоднее и как это проверить через CVP-анализ
• Как учесть при планировании ограничения по ёмкости склада и что делать, если плановые остатки готовой продукции превышают вместимость
• Что такое целевая аудитория b2b, b2c и b2g и как особенности каждого сегмента влияют на планирование продаж и ценообразование
• Как на примере компании по производству велосипедов выбрать оптимальную структуру выпуска из четырёх вариантов распределения мощностей
• Как построить рабочий лист «Предположения и панель инструментов» в Excel и почему это спасает от «жёсткого программирования» и упрощает анализ чувствительности
• Как спрогнозировать поступления наличности от клиентов, разделив продажи на наличные и кредитные, и рассчитать собираемость дебиторской задолженности через период погашения
• Почему в финансовой модели важно присваивать имена ячейкам и диапазонам, а не ссылаться на $AC$165
• Как на сквозном примере с компьютерными мониторами за четыре квартала увидеть связь бюджета продаж, бюджета структуры продаж, бюджета поступлений и бюджета дебиторской задолженности
• Как самостоятельно выполнить задание по планированию продаж планшетных ПК на год с разбивкой по кварталам, используя все изученные методы
• Многочисленные примеры, практические и теоретические задания для тренировки.

После этого урока вы узнаете:

• На какие три группы нужно разбить переменные расходы нового продукта, чтобы корректно рассчитать его себестоимость
• Где взять информацию о нормах расхода материалов и почему без учёта потерь и естественной убыли себестоимость окажется неверной
• Как рассчитать энергозатраты, если в производстве участвует несколько видов оборудования с разным потреблением ресурсов
• В чём разница между расчётом зарплаты при сдельной и повременной оплате труда производственного персонала
• Какую роль играют взносы во внебюджетные фонды в себестоимости продукта и по какой формуле их учесть
• Какие постоянные расходы относятся к общепроизводственным, управленческим и коммерческим и где брать фактические данные (счета 25, 26, 44)
• Как выбрать базу распределения постоянных затрат, если в учётной политике это не прописано
• Почему для распределения постоянных расходов часто используют стоимость материалов, фонд рабочего времени или долю объёма выпуска
• Как рассчитать постоянные затраты на единицу нового продукта, если продукт вводится внутри года, а не в рамках бюджетного процесса
• Как на примере с платьем увидеть полную схему расчёта себестоимости от спецификации до итоговой цифры
• Что такое бюджет себестоимости реализованной продукции и почему он особенно важен для производственных (а не сервисных) компаний
• Из каких конкретных составляющих (экран, корпус, сборка) может состоять себестоимость сложного технического продукта
• Почему в высокотехнологичных отраслях себестоимость единицы продукции часто снижается от квартала к кварталу
• Как бюджет себестоимости реализованной продукции привязан к прогнозу продаж в единицах
• Как в Excel организовать рабочий лист для ввода затрат на единицу
• Как выглядит альтернативное представление бюджета себестоимости с раскрытием всех формул для проверки
• Многочисленные примеры, практические и теоретические задания для тренировки.

После этого урока вы узнаете:

• Как разработать форму бюджета запасов сырья и материалов, которая подойдёт любой производственной компании, с детализацией по номенклатуре и показателями обеспеченности
• Зачем в бюджет запасов включать минимально допустимый уровень запаса в натуральном выражении и как часто его пересматривать
• Как распределить запасы по группам ABC по годовой потребности для производства и почему это помогает управлять наиболее дорогими позициями
• По какому алгоритму присвоить каждому виду запасов группу A, B или C, используя долю годовой потребности нарастающим итогом
• Как детализировать бюджет запасов по видам продукции, чтобы калькулировать плановую себестоимость и оценить потребность для каждого изделия
• Какие три основных метода планирования запасов существуют: целевой, нормирование и согласование
• Как работает целевой метод, когда коммерческая служба формирует задачи на основе емкости рынка и заключенных договоров, а финансовая служба проверяет экономическую целесообразность
• Как на примере маркетинговой воронки (от посетителей выставок до переговоров) спланировать натуральный объём запасов через прогноз выручки и среднюю цену
• Что такое нормирование запасов и какие четыре норматива используют: неснижаемый запас, пополняемый запас, время поставки и расход на единицу продукции
• Как детализировать бюджет остатков по кварталам с учётом коэффициента сезонности, даже если целевой запас на конец года известен
• Как распределить суммарный норматив запасов по номенклатурным группам на основе ABC-анализа продаж и равномерно внутри группы
• В чём суть метода согласования: примирить желание отдела продаж иметь много товара и желание склада и закупок держать минимум
• Как целевые значения запасов и нормативы помогают разным центрам ответственности найти компромисс и сформировать согласованный бюджет
• Что такое период оборачиваемости запасов и как использовать его для расчёта желаемых запасов на конец периода на основе себестоимости следующего квартала
• Как в финансовой модели связаны бюджет запасов и бюджет себестоимости реализованной продукции
• Как в Excel организовать рабочий лист «Предположения и панель инструментов» для ввода желаемого периода оборачиваемости запасов
• Почему хранение запасов имеет прямые финансовые последствия и поиск компромисса между наличием товара и затратами на хранение — ключевая задача бюджетирования
• Многочисленные примеры, практические и теоретические задания для тренировки.

После этого урока вы узнаете:

• Как составить бюджет закупок сырья и материалов за три простых шага, используя формулу «потребность минус остатки умножить на цену»
• В каком разрезе формировать бюджет закупок — по группам материалов, поставщикам, подразделениям или объектам строительства
• Какие шесть факторов влияют на структуру бюджета закупок: от юридической структуры бизнеса до географического расположения
• Почему подразделения должны обосновывать плановую потребность в ресурсах и как не допустить закупок за рамками бюджета
• Как распределить номенклатуру ресурсов между отделами (главный механик, автохозяйство, АХО) и закрепить ответственность в документах
• Как рассчитать потребность в нормируемых ресурсах по формуле, а для ненормируемых — установить лимиты на основе статистики прошлых лет
• В чём особенности планирования спецодежды, ремонтных материалов и ГСМ — почему недостаточно просто указать количество
• Как учесть остатки на складе при планировании закупок, используя формулу планового остатка на начало периода
• Как определить, какой объём материалов можно вовлечь в производство, если остаток превышает норматив, на примере с кремнием
• Как перевести план закупок в денежное выражение тремя способами: по цене последней закупки, по прогнозной цене или по договорной цене
• Как корректировать бюджет закупок при изменении производственной программы или резком росте цен на ресурсы
• С какими бюджетами связан бюджет закупок — производственной программой, планами ремонта, капстроительства, а также БДДС, налоговым бюджетом и прогнозным балансом
• Что такое матрица Кралича и как с её помощью разделить закупки на четыре категории: рутинные, базовые, узкоспециализированные и стратегические
• Какую стратегию выбрать для каждой категории: тендеры для базовых товаров, плотное сотрудничество для стратегических, упрощение процессов для рутинных
• Как в финансовой модели рассчитать бюджет закупок через формулу «желаемые запасы на конец + себестоимость реализованной продукции − запасы на начало»
• Как построить бюджет выплат на закупки, увязав его с периодом погашения кредиторской задолженности
• Как в Excel организовать рабочий лист «Предположения и панель инструментов» для ввода периода погашения кредиторской задолженности
• Почему бюджет закупок и бюджет выплат на закупки — это разные вещи, и как они связаны с движением денежных средств
• Многочисленные примеры, практические и теоретические задания для тренировки.

После этого урока вы узнаете:

• Что такое кредиторская задолженность и какие виды долгов в неё включают: от поставщиков до бюджета и персонала
• Какие два основных фактора определяют структуру кредиторской задолженности — стратегия развития бизнеса и законодательные требования
• Почему при выходе на рынок важнее не затягивать с оплатой поставщикам, а отсрочку можно взять у учредителей за счёт дивидендов
• Как контролировать кредиторскую задолженность с помощью пяти коэффициентов: оборачиваемости, зависимости, самофинансирования, рентабельности и периода погашения
• Как рассчитать коэффициент оборачиваемости кредиторки двумя способами — через выручку и через себестоимость
• Почему период погашения кредиторской задолженности желательно сравнивать с периодом погашения дебиторки и какой идеальный вариант
• Как коэффициент зависимости компании от кредиторки показывает, какая часть активов профинансирована за счёт кредиторов
• Что означает коэффициент самофинансирования и почему его норматив 1 подходит не для всех
• Как рассчитать рентабельность кредиторской задолженности и оценить эффективность использования привлечённых средств
• Как на примере компании «Альфа» интерпретировать оборачиваемость 6,53 раза в год и период погашения почти два месяца
• Почему если период погашения кредиторки больше, чем дебиторки, это положительно характеризует управление долгами
• Как подготовить бюджет кредиторской задолженности, используя планы поступлений авансов, себестоимости, закупок с отсрочкой и налогов
• Какие четыре вопроса нужно проработать во внутренних регламентах, чтобы организовать контроль за исполнением бюджета кредиторки
• Как в финансовой модели компании рассчитать кредиторскую задолженность, предполагая, что период погашения меньше числа дней в квартале
• Что означают формулы «оплата кредиторской задолженности» и «прирост кредиторской задолженности» и как они делят покупки между периодами
• Почему подход к прогнозированию кредиторской задолженности похож на подход к дебиторской задолженности
• Как в Excel организовать рабочий лист «Предположения и панель инструментов» для ввода периода погашения кредиторской задолженности
• Почему бюджет кредиторской задолженности и бюджет выплат на закупки — это разные вещи, и как они связаны с денежными потоками
• Многочисленные примеры, практические и теоретические задания для тренировки.

После этого урока вы узнаете:

• Как составить бюджет расходов на персонал с нуля, если в компании нет исторических данных, и какие исходные данные запросить в кадровой службе
• Какие затраты включают в бюджет персонала: от зарплаты и отпускных до обучения, ДМС и доставки сотрудников до работы
• Почему важно заранее разделить расходы на те, которые облагаются страховыми взносами, и те, которые не облагаются
• Как сгруппировать затраты на персонал по стадиям сотрудничества: привлечение, трудовая деятельность и выбытие
• Как спланировать фонд оплаты труда в детализации по категориям сотрудников — рабочие, специалисты, управленческий персонал
• Какие выплаты входят в ФОТ, а какие не входят: от премий и надбавок до больничных за первые три дня
• Как учесть при планировании разные системы оплаты труда, сверхурочные, районные коэффициенты и премии разной периодичности
• Как рассчитать коэффициент, учитывающий планируемые невыходы на работу (отпуска, больничные)
• Как индексировать заработную плату в бюджете и рассчитать плановый ФОТ при двух индексациях в год
• Как новая прогрессивная шкала НДФЛ с 2025 года влияет на планирование ФОТ и как компенсировать сотрудникам выпадающий доход
• Как рассчитать страховые взносы для бюджета ФОТ упрощённым способом и с учётом регрессивной шкалы при достижении предельной базы
• Как собрать данные о кадровых изменениях (приёмы, увольнения, повышения) и оформить их в кадровый план
• Как в Excel построить рабочий лист «Обзор численного состава персонала» с прогнозом по должностям и базовыми окладами
• Что такое ставка компенсационных выплат и как моделировать затраты на дополнительные пособия и налоги как процент от базового оклада
• Как бюджет численного состава персонала и бюджет затрат на персонал связаны с операционными расходами компании
• Почему важно планировать не только суммы расходов на персонал, но и сроки их выплат, чтобы избежать кассовых разрывов
• Многочисленные примеры, практические и теоретические задания для тренировки.

После этого урока вы узнаете:

• Что такое операционные расходы и чем они отличаются от расходов, включённых в бюджет закупок
• Почему полезно делить операционные расходы на переменные и постоянные и как это влияет на планирование
• Какие статьи операционных расходов типичны для производственной компании: арендная плата, НИОКР, амортизация, прочие расходы
• Как амортизация попадает в бюджет операционных расходов из инвестиционного бюджета и почему на этапе планирования её пока оставляют пустой
• Как заполнить рабочий лист «Предположения и панель инструментов» для ввода прогнозных значений операционных расходов
• Как в Excel построить бюджет операционных расходов с разбивкой по кварталам, используя входные данные из листа предположений
• Чем отличается бюджет выплат на операционные расходы от бюджета выплат на закупки
• Почему по операционным расходам компания обычно платит 100% в том же периоде, а по закупкам — с отсрочкой
• Как бюджет операционных расходов и бюджет выплат на операционные расходы связаны с бюджетом движения денежных средств
• Какие данные из бюджета численного состава персонала и бюджета операционных расходов нужны для прогнозного отчёта о прибылях и убытках
• Почему для завершения прогнозного бюджета прибылей и убытков остаётся добавить только процентные расходы
• Как альтернативное представление рабочего листа с формулами помогает проверять корректность вычислений
• Зачем присваивать имена ячейкам входных и выходных данных в бюджете операционных расходов
• Многочисленные примеры, практические и теоретические задания для тренировки.

После этого урока вы узнаете:

• Что такое бюджет доходов и расходов и почему он является аналогом бухгалтерского отчёта о финансовых результатах, но без жёстких стандартов
• В чём разница между классической структурой БДР (выручка, себестоимость, валовая прибыль, коммерческие и управленческие расходы, операционная прибыль, прочие доходы и расходы, налог, чистая прибыль) и облегчённой версией для малого бизнеса
• Почему в БДР доходы и расходы отражают по методу начисления, без НДС, акцизов и пошлин, и почему туда не включают кредиты, займы и капитальные вложения
• Как решить, включать ли НДС в управленческий БДР, и от чего зависит это решение: от режима налогообложения, возможности сравнивать с бухгалтерской отчётностью и целей собственников
• Какие три подхода используются для структурирования статей БДР: бухгалтерский (от плана счетов), экспертный и на основе управленческого отчёта о прибылях и убытках с привязкой к центрам финансовой ответственности
• Почему бухгалтерская классификация удобна, но не всегда подходит для бюджетирования и управленческого анализа
• Как построить иерархию статей БДР, чтобы каждый центр финансовой ответственности отвечал за свои доходы и расходы
• По каким правилам выделяют статьи доходов по основной деятельности: экономическая однородность и соответствие центрам доходов нижнего уровня
• Как избежать ошибок, когда в БДР появляются пересекающиеся статьи вроде «Доходы филиала Север» и «Доходы от продаж компании группы А»
• Почему прямые расходы в управленческом учёте могут не совпадать с прямыми расходами в бухгалтерском учёте, и когда это происходит
• Как правильно называть статьи прямых и косвенных расходов, чтобы не путать одинаковые по экономическому смыслу затраты на разных уровнях финансовой структуры
• Почему косвенных расходов может быть несколько уровней и зачем в названии статьи указывать уровень
• Как определять глубину детализации статей БДР, балансируя между желанием собственников видеть детали и возможностью сотрудников однозначно разносить операции
• Где в БДР отражать амортизацию — в составе себестоимости, коммерческих, управленческих расходов или отдельной строкой, в зависимости от того, какие показатели нужно контролировать
• Как отражать в БДР проценты по кредитам и займам, и почему сами кредиты и займы в БДР не попадают
• Как в Excel построить бюджет доходов и расходов, связав его с функциональными бюджетами продаж, закупок, ФОТ и операционных расходов
• Многочисленные примеры, практические и теоретические задания для тренировки.

После этого урока вы узнаете:

• Какие два подхода к планированию выручки существуют для действующего бизнеса и для нового продукта
• Как планировать выручку методом нормирования от достигнутого, используя статистику прошлых периодов и задавая процент прироста
• Какие источники данных используются для определения процента прироста продаж: ожидания собственников, статистика прошлых лет или экспертные оценки менеджмента
• Что такое воронка продаж и как с её помощью планировать выручку, учитывая последовательность этапов: от охвата аудитории до послепродажного обслуживания
• Как коэффициенты перехода между этапами воронки продаж позволяют рассчитать плановую выручку на основе планов маркетинговых и сбытовых подразделений
• В каких случаях применяется целевой метод планирования выручки и что для этого нужно: формализованная стратегия с ключевыми показателями эффективности
• Как из стратегии компании извлечь плановое значение выручки на год и затем детализировать его по номенклатуре, клиентам, договорам и центрам маржинального дохода
• Как работает метод согласования при планировании выручки: центры дохода формируют бюджеты продаж, согласовывают их со службами закупок, склада и производства, затем утверждают в центрах маржинального дохода и центре прибыли
• Почему для регламентации планирования показателей важно использовать готовые документы и образцы
• Как на примере таблицы с детализацией по филиалам, продуктам и каналам продаж отражается план выручки от достигнутого с разными процентами прироста
• Многочисленные примеры, практические и теоретические задания для тренировки.

После этого урока вы узнаете:

• Почему расходы в БДР делят на производственные, коммерческие и управленческие и как это влияет на себестоимость и маржинальность
• В чём разница между детальным планированием расходов снизу-вверх и нормативным планированием сверху-вниз и когда какой подход лучше
• Какой алгоритм из шести шагов позволяет спланировать расходы от плана продаж до итогового БДР
• Как планировать закупки сырья и материалов с учётом остатков, норм расхода и технологических карт
• Как составить плановую калькуляцию производственной себестоимости для новых и для существующих продуктов
• Какие расходы на персонал включают в БДР и как учесть премии, обучение и реорганизацию компании
• Как планировать прочие доходы и расходы: аренду, продажу ОС, штрафы, управленческие расходы, переезд, логистику и IT
• Как отражать в БДР финансовые вложения: проценты по депозитам, дивиденды, прибыль от продажи акций, и почему сами операции покупки и продажи в БДР не попадают
• Какие налоги планируют в БДР (страховые взносы, налог на имущество, налог на прибыль) и почему НДС в БДР не планируют
• Как проверить БДР на ошибки: выручку, закупки, производство, персонал, маркетинг, управленческие расходы, логистику, ремонт и IT
• Многочисленные примеры, практические и теоретические задания для тренировки.

На этом практическом занятии вы научитесь:

• Собирать прогнозный счёт прибылей и убытков (P&L) из данных ранее разработанных функциональных бюджетов
• Копировать прогнозы объёма продаж и себестоимости реализованной продукции в рабочий лист БДР и рассчитывать валовую прибыль
• Правильно связывать информацию между рабочими листами, используя именованные ячейки и ссылки
• Переносить в БДР прогнозы заработной платы из бюджета затрат на персонал
• Добавлять в счёт прибылей и убытков остальные операционные расходы (аренду, НИОКР и прочие)
• Вычислять операционную прибыль как валовую прибыль минус операционные расходы
• Понимать, почему амортизация и процентные расходы на этом этапе остаются пустыми, и где они будут рассчитаны позже
• Рассчитывать налогооблагаемый доход (операционная прибыль минус проценты)
• Применять упрощённую формулу налога на прибыль: налогооблагаемая база × ставка налога, с учётом обнуления налога при отрицательной базе
• Определять чистый доход как налогооблагаемый доход минус налоговые расходы
• Проверять корректность модели через альтернативное представление рабочих листов с раскрытием формул и имён ячеек

После этого урока вы узнаете:

• Что такое инвестиционный бюджет и для чего он нужен компании
• Какие основные цели преследует инвестиционный бюджет: оценка финансовых потребностей проекта, определение предполагаемой доходности, сравнение различных инвестиционных проектов
• Как устроена структура инвестиционного бюджета: источники финансирования, расходы на проект, ожидаемые доходы, срок окупаемости, риски и неопределённости
• Из каких элементов состоят источники финансирования (собственные, заёмные, привлечённые средства)
• Какие расходы включают в инвестиционный бюджет: первоначальные инвестиции, операционные расходы, прочие расходы (налоги, страхование)
• Как рассчитывается срок окупаемости инвестиций на примере покупки оборудования
• В каком виде составляется бюджет инвестиций на практике: образец формы с разбивкой по годам и месяцам, детализация по объектам
• Какие дополнительные показатели можно добавить в форму бюджета инвестиций: фактические данные прошлых лет, технические параметры, даты ввода, источники финансирования, доля инвестиций
• Как группировать инвестиционные поступления: от реализации зданий, машин и оборудования, нематериальных активов
• Как детализировать инвестиционные платежи по направлениям: строительство, реконструкция, приобретение активов
• Зачем нужны расшифровки крупных объектов инвестирования на отдельных листах Excel
• Как синхронизировать инвестиционные планы с операционными бюджетами (БДР, БДДС, прогнозным балансом)
• Как изменения в объёмах финансирования, источниках, сроках и способах учёта затрат влияют на операционные бюджеты
• Как проверить согласованность инвестиционных планов и бюджетов с помощью контрольной таблицы по периодам
• Какие методы анализа инвестиционного бюджета существуют: срок окупаемости, чистая приведённая стоимость (NPV), внутренняя норма доходности (IRR), индекс прибыльности (PI)
• Как рассчитать NPV на примере пятилетнего проекта со ставкой дисконтирования 10%
• Как интерпретировать результаты NPV для принятия решения о финансировании проекта
• Многочисленные примеры, практические и теоретические задания для тренировки.

На этом практическом занятии вы научитесь:

• Строить бюджет капитальных затрат (CAPEX) с разбивкой по категориям активов: оборудование, мебель, инвентарь
• Вводить предположения по капитальным затратам в рабочий лист «Предположения и панель инструментов»
• Рассчитывать выплаты на капитальные затраты, используя метод процента оплаты в текущем периоде (а не через период погашения кредиторской задолженности)
• Отличать подход к выплатам на CAPEX от подходов к выплатам на операционные расходы и закупки
• Создавать бюджет амортизации, где амортизация рассчитывается как стоимость актива, делённая на число периодов ожидаемой выгоды (метод пропорционального списания)
• Использовать коэффициенты амортизации для разных классов активов, заданные в листе предположений
• Связывать бюджет амортизации со счётом прибылей и убытков, добавляя амортизацию в операционные расходы
• Рассчитывать основные средства за вычетом амортизации (net PP&E) как совокупные капитальные затраты минус накопленная амортизация
• Определять разницу между расходами на капитальные затраты и фактическими выплатами для последующего отражения в балансе
• Обновлять счёт прибылей и убытков, включая в него рассчитанную амортизацию
• Проверять корректность модели через альтернативное представление рабочих листов с формулами и именами ячеек

После этого урока вы узнаете:

• Какие два метода используются для составления бюджета движения денежных средств — прямой и косвенный — и в чём их принципиальное различие
• Как рассчитывается чистый денежный поток прямым методом как разница между реальными поступлениями и реальными выплатами по трём видам деятельности: операционной, инвестиционной и финансовой
• Для каких целей применяется прямой метод БДДС: управление деньгами в краткосрочной перспективе, анализ инвестиционных проектов, отчётность перед банками и кредиторами
• Как рассчитывается чистый денежный поток косвенным методом — на основе чистой прибыли с последующими корректировками на неденежные статьи (амортизация) и изменения оборотного капитала (запасы, дебиторская и кредиторская задолженность)
• Для каких целей применяется косвенный метод: понимание взаимосвязи между прибылью и деньгами, выявление резервов пополнения денежного потока, стратегическое планирование
• Почему косвенный метод не подходит для оперативного управления платежами, а прямой метод не показывает причины расхождения прибыли и денежного потока
• Как определить горизонт и шаг планирования БДДС в зависимости от цели: от недель и месяцев до трёх-пяти лет с разной детализацией
• По какому алгоритму формировать перечень статей движения денежных средств: анализ прошлых периодов, изучение планов компании, проверка достаточной детализации (статьи менее 5% можно объединять)
• Как выглядит типовая форма БДДС прямым методом с разбивкой на операционную, инвестиционную и финансовую деятельность, а также остатками на начало и конец периода
• Как выглядит типовая форма БДДС косвенным методом, где чистая прибыль корректируется на амортизацию и изменения статей баланса
• Какие реквизиты обязательно предусмотреть в форме БДДС: наименование, организация, валюта, период, ответственный, сценарий (основной, оптимистический, пессимистический)
• Как отражать внутригрупповые операции в БДДС для компаний холдинга: добавить столбцы «Внутригрупповые расчеты» и «Сумма внутригрупповых операций», а для консолидированного бюджета — столбцы исключения внутренних оборотов
• Как распределить ответственность за планирование статей БДДС: назначать бюджетодержателями владельцев бизнес-процессов, которые могут влиять на исполнение
• Кто отвечает за операционную деятельность (заместитель гендиректора по операционной деятельности), за инвестиционную (заместитель по инвестициям), за финансовую (финансовый директор)
• Как планировать БДДС в компании с проектным управлением: менеджеры проектов отвечают за свои проекты, а финансовая служба консолидирует
• Нужно ли включать НДС в поступления и выплаты БДДС — да, с отдельным выделением налога отдельными строками для удобства стыковки с БДР и контроля
• Два способа выделения НДС в фактическом отчёте: расчётный (по проценту от выручки) и пооперационный (разделение каждого платежа на сумму без НДС и сумму налога)
• Почему после разработки формы БДДС важно согласовать её с ключевыми пользователями и при необходимости скорректировать
• Многочисленные примеры, практические и теоретические задания для тренировки.

После этого урока вы узнаете:

• Как использовать единую форму бюджета в Excel и заранее заготовленные шаблоны бюджетных заявок для ускорения составления бюджетов
• Из каких шести листов состоит готовая бюджетная модель и для чего предназначен каждый из них
• Как заполнить лист «Классификатор», внося в голубые ячейки названия сырья, товаров, статей доходов и затрат, чтобы эти данные автоматически появились на зависимых листах
• Как структурирована информация на листе «Исходные данные» (по месяцам, разделам: запасы сырья, запасы товаров, план продаж, прочие расходы) для сбора данных от центров финансовой ответственности в едином формате
• Почему все суммы вносятся с НДС и только в ячейки с голубой заливкой
• Как группировать номенклатуру сырья и готовой продукции до 10 позиций (9 основных + «Прочие»), если фактических наименований больше
• Как выбирать код условий оплаты из выпадающего списка (0 — по факту, 1 — в предыдущем месяце, 2 — отсрочка 30 дней, 3 — отсрочка 60 дней) для автоматического расчёта БДДС
• Какие затраты вносятся итоговыми суммами начиная со строки 238: прямые и косвенные расходы, административные и коммерческие расходы, расходы по финансовой деятельности (без детализации по сырью и товарам)
• Как настроить ставку НДС и ставку налога на прибыль в строках 355 и 356
• Как после ввода исходных данных автоматически заполняются листы «Сырьё и продажи», «Бюджет движения денежных средств» (с НДС) и «Бюджет доходов и расходов» (без НДС)
• Как выявить кассовый разрыв по отрицательному остатку в БДДС и какими корректировками (увеличение взносов собственников или кредитов и займов) его устранить
• Как довести бюджет до реалистичного состояния, сравнивая расчёты с фактом прошлого года и приближая ключевые показатели к целевым значениям
• Как скрыть незаполненные строки с нулевыми суммами на листах БДДС и БДР через фильтр «Пустые» для завершения формирования бюджетов
• Многочисленные примеры, практические и теоретические задания для тренировки.

На этом практическом занятии вы научитесь:

• Строить бюджет движения денежных средств как важнейший компонент основного бюджета, отслеживающий остаток денег на начало и конец каждого периода
• Вводить входные переменные из рабочего листа «Предположения и панель инструментов», влияющие на бюджет денежных средств
• Формировать первый раздел бюджета денежных средств, включающий остаток на начало периода и денежные поступления в течение каждого периода
• Рассчитывать совокупные необходимые денежные средства и определять избыток или дефицит денежных средств до финансирования на основе прогнозируемых поступлений, выплат и минимального желаемого остатка
• Вычислять размер займа, используемый для расчёта процентов, упрощая определение периодических процентных расходов
• Моделировать акционерное инвестирование, займы, погашение обязательств и процентные платежи в заключительном разделе БДДС
• Рассчитывать проценты по займам только в том случае, если заимствование и погашение разделены хотя бы одним периодом
• Определять изменение остатка денежных средств в результате финансирования (выпуск акций и заёмные средства) и вычислять остаток на конец периода
• Связывать остаток денежных средств на конец периода с прогнозным бухгалтерским балансом
• Обновлять счёт прибылей и убытков, включая в него рассчитанные процентные расходы, и завершать его формирование
• Использовать поименованные ячейки для переноса отрицательных значений процентных расходов со знаком минус в счёт прибылей и убытков
• Проверять корректность модели через альтернативное представление рабочих листов с раскрытием формул и имён ячеек

После этого урока вы узнаете:

• Что такое управленческий баланс и чем он отличается от бухгалтерского по трём параметрам: степень детализации, оценка активов и пассивов, сопроводительная информация
• Зачем нужен управленческий баланс, если есть бухгалтерский: чтобы видеть данные в нужной детализации, отражать справедливую стоимость и сопровождать статьи динамикой изменений
• Как сформировать управленческий баланс на основе бухгалтерского, определив детализацию, правила соответствия статей и переоценки активов и пассивов
• В каком внутреннем документе закрепляется методика формирования управленческого баланса (учётная политика для управленческого учёта или положение об управленческой отчётности)
• Какие две основные модели баланса существуют (германская и англо-американская) и как выбрать расположение статей — по возрастанию или убыванию ликвидности
• В чём разница между нетто-методом и брутто-методом отражения активов в балансе и когда какой подход предпочтительнее
• По каким принципам классифицируют статьи бюджета баланса: номенклатура, сроки оборачиваемости, степень надёжности, назначение
• Как определить оптимальное количество уровней детализации статей (не более трёх уровней вложенности) и как это зафиксировать в классификаторе
• Из каких трёх шагов состоит составление прогнозного баланса: подготовка данных на начало периода, расчёт плановых остатков на конец периода, балансировка активов и пассивов
• Какие операционные бюджеты служат источниками данных для статей баланса (закупки, дебиторка, кредиторка, кредиты, финансовые вложения, налоги)
• Как сбалансировать активы и пассивы: если активы превышают — изыскивать источники финансирования, если пассивы больше — проверять обоснованность дополнительного финансирования
• Как детализировать данные в управленческом балансе, чтобы он помещался на одной странице формата А4, а при необходимости расшифровывался до нужного уровня
• Как отражать депозиты в управленческом балансе (в составе денежных эквивалентов или финансовых вложений) и когда их стоит выделять отдельной строкой
• Как отражать проценты по кредитам в балансе — как краткосрочные обязательства, обособленно от основного долга
• Какие правила переоценки активов и обязательств до справедливой (рыночной) стоимости можно установить для управленческого баланса
• Как переоценивать основные средства — с помощью независимых оценщиков или на основе залоговой оценки, полученной для кредита
• Как переоценивать неликвидные запасы, используя шкалу коэффициентов уценки в зависимости от срока хранения (на примере таблицы с процентами)
• Как переоценивать дебиторскую и кредиторскую задолженность через поправочные коэффициенты по срокам возникновения и статусу (судебная стадия, невозвратная)
• Как свести управленческий баланс, обеспечив равенство актива и пассива, и какую роль играет балансировочная статья «Реинвестированная прибыль»
• Какие контрольные соотношения (ковенанты) можно установить для управленческого баланса: соотношение собственных и заёмных средств, доля долгосрочных источников, покрытие внеоборотных активов, доля бесплатных источников финансирования оборотных активов
• Как часто составлять управленческий баланс (как правило, раз в квартал) и к каким датам приурочивать его подготовку
• Многочисленные примеры, практические и теоретические задания для тренировки.

После этого урока вы узнаете:

• Чем управленческий баланс по видам деятельности отличается от традиционного баланса: вместо группировки по разделам (внеоборотные/оборотные активы, капитал, обязательства) используется группировка по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности
• Зачем нужен баланс по видам деятельности: чтобы наглядно показать собственникам и гендиректору, как движение денег повлияло на активы и обязательства компании за отчётный период, связывая БДДС и баланс в единую картину
• Из каких четырёх секций состоит структура баланса по видам деятельности: основной капитал (инвестиционная деятельность), текущий оборотный капитал (операционная деятельность), капитал (финансовая деятельность, часть 1) и долг (финансовая деятельность, часть 2)
• Где отражается статья «Денежные средства» — как правило, в операционной деятельности, но при необходимости может распределяться
• Какой главный принцип распределения статей: исходить из экономического смысла статьи, задавая себе вопрос: «К какому виду деятельности относились бы платежи, влияющие на эту статью, в отчёте о движении денежных средств?»
• Что делать, если статью невозможно однозначно отнести к одному виду деятельности — разделить её на части, например, кредиторскую задолженность за сырьё отразить в операционной деятельности, а за оборудование — в инвестиционной, отразив их в разных секциях баланса
• Как организовать учёт для такого баланса: использовать аналитические признаки (субсчета, категории контрагентов), настраивая разные метки для поставщиков по текущей и инвестиционной деятельности или открывая дополнительные субсчета на счёте «Поставщики и подрядчики»
• Как на примере компании «Альфа» трансформировать традиционный управленческий баланс в баланс по видам деятельности, распределив внеоборотные активы, запасы, дебиторскую задолженность, авансы, денежные средства, капитал и кредиторскую задолженность по соответствующим секциям
• Как баланс по видам деятельности позволяет проводить сквозной анализ с отчётом о движении денежных средств, например, понять, насколько увеличился основной капитал за счёт инвестиционных выплат
• Как составить прогнозный баланс в разрезе видов деятельности: сложить обороты по статьям из БДДС и входящие остатки из начального баланса по видам деятельности, например, долг на конец периода = долг на начало + чистый денежный поток по финансовой деятельности
• Почему сгруппированный по видам деятельности баланс проще распределить по центрам ответственности: инвестиционные подразделения отвечают за «Основной капитал», финансовая служба — за «Долг», бизнес-подразделения — за «Текущий оборотный капитал», и баланс перестаёт быть «бесхозным»
• Как на практическом примере проанализировать взаимосвязь между отчётом о движении денежных средств и балансом: если инвестиционный денежный поток значительно меньше прироста основных средств, а кредиторская задолженность перед поставщиками оборудования при этом выросла, это сигнал о том, что компания приобрела активы в рассрочку и в ближайшее время её ждут крупные платежи по инвестиционной деятельности — такое расхождение помогает вовремя предупредить кассовый разрыв
• Многочисленные примеры, практические и теоретические задания для тренировки.

На этом практическом занятии вы научитесь:

• Строить прогнозный бухгалтерский баланс как заключительный шаг основного бюджета, объединяя данные из бюджета денежных средств, бюджета дебиторской задолженности, бюджета запасов, счёта прибылей и убытков и других планов
• Формировать левую сторону баланса — раздел «Активы», включая денежные средства, дебиторскую задолженность, запасы и основные средства за вычетом амортизации
• Находить источники данных для каждой статьи активов: денежные средства — из БДДС, дебиторская задолженность — из бюджета дебиторской задолженности, запасы — из бюджета запасов, основные средства — из бюджета амортизации
• Собирать правую сторону баланса — разделы «Пассивы» и «Собственный капитал», включая кредиторскую задолженность (из бюджета кредиторской задолженности), кредиторскую задолженность из капитального бюджета, подлежащие оплате займы, обыкновенные акции и нераспределённую прибыль
• Понимать центральное бухгалтерское тождество: активы всегда равны сумме пассивов и собственного капитала, и если равенство не сходится — значит, в вычислениях есть ошибка
• Проверять сходимость баланса через альтернативное представление рабочих листов с раскрытием формул и имён ячеек
• Рассчитывать чистый оборотный капитал как разницу между оборотными активами и краткосрочными обязательствами, понимая, какие статьи обычно включают в этот расчёт (дебиторская задолженность, запасы, кредиторская задолженность)
• Отличать краткосрочные обязательства от долгосрочных и понимать, почему кредиторская задолженность из капитального бюджета часто не включается в расчёт чистого оборотного капитала
• Вычислять изменение чистого оборотного капитала за несколько отчётных периодов — ключевой показатель, который будет использоваться при анализе свободных денежных потоков
• Интерпретировать положительное и отрицательное значение чистого оборотного капитала для оценки ликвидности компании
• Связывать итоговые данные баланса с показателями эффективности, такими как свободный денежный поток, которые будут рассмотрены в следующих модулях

После этого урока вы узнаете:

• Какие два подхода к организации системы бюджетирования в холдинге существуют: укрупнённая бюджетная модель (только на уровне холдинга) и полнофункциональная модель (на уровне холдинга и каждого предприятия)
• В чём преимущества и недостатки укрупнённой модели: простота разработки и наполнения, но абсолютная непрозрачность бюджетов дочерних компаний для управляющей компании
• Почему полнофункциональная модель позволяет синхронизировать бюджеты на всех уровнях, но требует больших затрат на разработку и корректировку при любых изменениях консолидированных бюджетов
• Как задаются уровни консолидации: от холдинга в целом до субконсолидации по видам деятельности, отраслям, регионам
• На какие две группы делятся затраты управляющей компании при распределении между бизнес-единицами: услуги корпоративных сервисов (функциональные подразделения) и корпоративный налог (содержание топ-менеджмента и управление холдингом в целом)
• Какие базы распределения (драйверы) можно использовать для различных услуг: трудозатраты сотрудников, количество хозяйственных операций, число договоров, количество пользователей, численность сотрудников, прирост численности, количество заказов, занимаемая площадь, пробег автомобилей
• Почему для корпоративного налога в качестве драйвера чаще используют выручку или валовую прибыль, и какой подход подходит для холдингов с однородной продукцией, а какой — с широкой номенклатурой
• Как планировать и исключать внутригрупповые обороты при консолидации: два основных способа — в разрезе контрагентов и на основе статистики прошлых периодов
• Как работает способ планирования по контрагентам: присвоение аналитического признака «Внутренний» или «Внешний» и согласование плановых показателей между компаниями группы
• В чём суть способа на основе статистики: определение доли внутригрупповой реализации в обороте каждой компании за прошлые периоды и уменьшение статей консолидированного бюджета на рассчитанную сумму
• Почему при исключении внутригруппового оборота важно корректировать сразу две статьи (выручку и себестоимость или расходы), чтобы не исказить прибыль группы
• Какие три основных вида консолидационных корректировок существуют: капитализация затрат, нереализованная прибыль и реклассификация расходов
• Когда возникает корректировка на капитализацию затрат: если одна компания группы приобрела у другой продукцию, которая не была реализована внешнему покупателю в том же периоде (осталась на складе или стала основным средством)
• Как рассчитывается нереализованная прибыль: через относительную валовую прибыль компании-продавца или прямым расчётом для монопродуктового холдинга
• Зачем нужна реклассификация расходов: когда деятельность дочерней компании является непрофильной для холдинга в целом, и затраты нужно перенести из одной статьи консолидированного бюджета в другую без изменения общей прибыли
• Почему важно согласовывать внутригрупповые обороты между компаниями-контрагентами и составлять сводный отчёт о сверке, чтобы избежать ошибок и несогласованности
• Как на примере холдинга с производственной, логистической и розничной компаниями производится исключение внутренних оборотов, корректировка себестоимости и расчёт реальной прибыли группы
• Многочисленные примеры, практические и теоретические задания для тренировки.

На этом практическом занятии вы научитесь:

• Использовать готовую Excel-модель для консолидации управленческой отчетности группы компаний, чтобы избежать ручных корректировок и ускорить подготовку консолидированных отчётов
• Понимать шесть основных допущений модели: консолидация данных на основе двойной записи, расчёт корректировок для всех операций, элиминация нереализованной прибыли попартионно, корректировка финансового результата, метод полного владения, единые классификаторы без реклассификации
• Ориентироваться в структуре модели: три группы листов (отчёты, рабочая область, классификаторы) и оглавление с гиперссылками для удобной навигации
• Заполнять классификаторы (организации, контрагенты, план счетов, номенклатурные группы, статьи затрат, статьи ДДС, ТМЦ, основные средства) строго из предлагаемых списков для защиты от ошибок ручного ввода
• Работать с основным листом «Журнал движений», где каждая строка — это группа операций с одинаковыми аналитиками по дебету и кредиту, свёрнутая по итогам отчётного периода
• Загружать или вводить данные в «Журнал движений» с указанием периода, организации, контрагента, номенклатурной группы, статьи затрат, статьи ДДС, товара, партии, объекта ОС, счёта, корреспондирующего счёта, оборота по дебету и кредиту, количества и себестоимости
• Автоматически определять признак внутригрупповой операции (ВГО) на основе классификатора контрагентов, используя формулу с ВПР
• Рассчитывать консолидационную поправку 1 (исключение внутригрупповых оборотов) как разницу между дебетовым и кредитовым оборотом, если операция внутригрупповая
• На листе «КонсПоправкиПоНереализПрибТМЦ» вести партионный учёт для корректировки нереализованной прибыли при внутригрупповой реализации товаров, сырья и материалов
• Присваивать партиям уникальные номера, указывать поставщика и покупателя из группы, наименование товара, а затем привязывать операции в «Журнале движений» к этим партиям
• Автоматически рассчитывать возникшую и погашенную нереализованную прибыль через функцию СуммаЕслиМн, а также контролировать остатки нереализованной прибыли (они не должны быть отрицательными)
• На листе «КонсПоправкиПоАмортизации» отражать информацию об основных средствах, реализованных внутри группы, и рассчитывать корректировки амортизации по методу временных разниц (консолидационная поправка 3)
• На листе «КонсПоправкиФинРез» вносить корректировки финансового результата (консолидационная поправка 4), закрывая остатки на счетах доходов и затрат, и задавать доли распределения расходов по номенклатурным группам
• На листе «Расчет остатков» вводить начальные остатки вручную (период, организация, счёт, начальное дебетовое и кредитовое сальдо), а конечные остатки получать автоматически из «Журнала движений»
• Формировать консолидированный управленческий баланс, где сводные данные суммируются по всем компаниям группы, а консолидированные — с учётом корректировок
• Строить консолидированный отчёт о доходах и расходах (ОДР), где выручка, себестоимость, валовая прибыль и другие показатели рассчитываются по формулам на основе данных «Журнала движений»
• Создавать консолидированный отчёт о движении денежных средств (ОДДС) с группировкой поступлений и выплат по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности
• Использовать лист «ОстаткиИОборотыСводнаяТаблица» как оборотно-сальдовую ведомость с первоначальными и консолидированными суммами
• Применять лист «ОборотыСводнаяТаблица» для формирования отчётов об оборотах по счетам в любых разрезах аналитики
• Проводить сверку взаиморасчётов между компаниями группы на листе «СверкаВзаиморасчетов», сравнивая дебетовые и кредитовые обороты у покупателя и продавца для выявления ошибок
• Контролировать, чтобы разница по количеству на листе партионного учёта была нулевой, иначе ошибка в разнесении партий или расхождение взаимных оборотов
• Использовать Excel-модель как инструмент для постановки технического задания на автоматизацию консолидации для групп из четырёх и более предприятий

После этого урока вы узнаете:

• В чём суть укрупнённого бюджетирования как метода оценки дополнительной потребности в финансировании при росте объёмов продаж без детальной проработки всех операционных бюджетов
• Почему метод «процент от продаж» позволяет быстро спрогнозировать изменение статей баланса и отчёта о прибыли, но теряет точность при структурных изменениях в бизнесе
• Как составить прогнозный отчёт о прибыли на планируемый год, задав темп роста продаж, предположения по затратам, процентные ставки и коэффициент дивидендных выплат
• Как сформировать прогнозный баланс, предполагая, что большинство статей активов и пассивов (денежные средства, дебиторская задолженность, запасы, кредиторская задолженность) изменяются пропорционально выручке
• Как определить объём дополнительного внешнего финансирования как разницу между приростом активов и приростом естественных источников (кредиторская задолженность, начисленные обязательства, нераспределённая прибыль)
• Как распределить дополнительное финансирование между краткосрочными займами, долгосрочными кредитами и эмиссией акций, а затем уточнить отчёт о прибыли с учётом дополнительных процентов и дивидендов
• Как итеративно корректировать прогноз, повторяя расчёты до тех пор, пока «невязка» между активами и пассивами не станет пренебрежимо малой
• Как на примере компании с ростом продаж на 10% пройти все этапы: от первого приближения до окончательной структуры финансирования
• Как оценить финансовые показатели (ликвидность, оборачиваемость, рентабельность) и сравнить их со среднеотраслевыми значениями
• Как оптимизация оборачиваемости дебиторской задолженности может сократить потребность в дополнительном финансировании без привлечения новых кредитов
• Как учитывать временное распределение финансовых потребностей в течение года, а не только годовые итоги, используя поквартальные прогнозы продаж и условий оплаты
• Как рассчитать плановые притоки денежных средств, исходя из доли оплаты в квартале продажи и в следующем квартале, а также прочих поступлений (продажа оборудования, ценных бумаг)
• Как рассчитать плановые оттоки по оплате поставщикам, зарплате, капиталовложениям, налогам, процентам и дивидендам
• Как определить накопившуюся потребность в финансировании по кварталам с учётом минимального остатка денежных средств
• Как выбрать источники финансирования (кредитная линия, отсроченные платежи, факторинг, продажа активов) и учесть требования банка по компенсационному остатку
• Как методом ситуационного моделирования подобрать оптимальную комбинацию источников финансирования, чтобы покрыть квартальные кассовые разрывы
• Как на сквозном примере с поквартальными продажами, инвестициями и кредитной линией увидеть весь процесс краткосрочного финансового планирования
• Как самостоятельно решить два практических задания: по планированию денежных потоков с кредитной линией и по укрупнённому прогнозированию баланса с итеративными приближениями
• Многочисленные примеры, практические и теоретические задания для тренировки.

После этого урока вы узнаете:

• Почему излишняя детализация бюджетов не повышает точность, а только усложняет процесс, и как найти оптимальный баланс между укрупнённым и подробным планированием
• В чём разница между фиксированным и плавающим бюджетом, и почему гибридный подход часто оказывается самым эффективным
• Как годовой бюджет выполняет две главные задачи: стратегическую (установка KPI для собственников) и тактическую (оценка потребности в финансировании)
• С чего начинается составление годового бюджета — с прогнозного начального баланса, который строится на основе фактических данных текущего года и агрегированных прогнозов на оставшиеся месяцы
• Как бюджет продаж становится центральным элементом всей системы: от определения ассортимента, цен и коэффициентов сезонности до планирования графика поступления денег от покупателей
• Какие коэффициенты оплаты за товар используются для расчёта дебиторской задолженности и почему важно анализировать статистику за 12 месяцев
• Как на основе бюджета продаж и норматива запасов готовой продукции строится бюджет производства, определяющий, сколько и когда нужно произвести
• Как рассчитывается бюджет прямых затрат на материалы, включая планирование потребления, остатков и закупок с учётом графика платежей поставщикам
• Как составляются бюджеты прямых затрат на оплату труда, потребления энергоресурсов и производственных накладных расходов, включая распределение постоянных затрат между продуктами
• Как формируется бюджет себестоимости реализованной продукции и себестоимость остатков на конец периода
• Как бюджет управленческих и сбытовых расходов отделяет постоянную часть от переменной, привязанной к объёму продаж
• Как на основе всех операционных бюджетов составляется прогнозный отчёт о прибылях и убытках, который затем корректируется с учётом процентов по кредитам
• Как бюджет НДС сводит воедино суммы налога полученного и уплаченного по всем операциям, определяя сальдо платежей с государством
• Как бюджет движения денежных средств объединяет поступления от покупателей и оплаты всех расходов, выявляя дефицит или избыток денег в каждом месяце
• Как при недостатке денег привлекается краткосрочное финансирование, и как это влияет на проценты, налог на прибыль и итоговую чистую прибыль
• Как прогнозный баланс замыкает всю систему, связывая остатки денег, дебиторской и кредиторской задолженности, запасов, амортизации и нераспределённой прибыли
• Почему после первого варианта бюджета почти всегда требуется его корректировка и итеративное уточнение, чтобы достичь приемлемых финансовых показателей
• Как провести анализ рисков и сценарное моделирование, чтобы заранее увидеть, что может помешать достижению плановых результатов
• Многочисленные примеры, практические и теоретические задания для тренировки.

После этого урока вы узнаете:

• Почему годовой бюджет не должен быть излишне детализированным, а месячный, наоборот, требует максимальной подробности
• Как месячный бюджет помогает уточнять и корректировать данные годового плана с учётом реальной ситуации на рынке
• Какие задачи решает месячное бюджетирование: от управления затратами и денежными средствами до оптимизации запасов и мотивации сотрудников
• Почему для составления месячного бюджета так важно планировать продажи не только по ассортименту, но и по клиентам, менеджерам, отделам и филиалам
• Как на основе бюджета продаж и нормативов остатков рассчитывается план производства и закупок сырья
• Как распределение товара между филиалами в соответствии с их бюджетами продаж помогает избежать дефицита и затоваривания
• Как планируются затраты на доставку, оплату труда, производственные накладные расходы и содержание офиса с учётом постоянной и переменной части
• Как сводятся воедино все данные для расчёта себестоимости реализованной продукции и оценки изменения запасов
• Как бюджет НДС помогает определить, сколько компания должна государству или сколько государство должно компании
• Как прогнозный отчёт о прибыли показывает операционную прибыль и налог, а также чистый результат до учёта процентов по кредитам
• Как бюджет движения денежных средств прямым методом отражает реальные поступления и выплаты, выявляя дефицит или избыток денег
• Как прогнозный баланс на конец месяца замыкает всю систему, показывая итоговое финансовое положение компании
• Как отчёт о движении денежных средств косвенным методом объясняет расхождение между чистой прибылью и реальным денежным потоком
• Почему равенство активов и пассивов в балансе и равенство денежных потоков прямым и косвенным методами — главные индикаторы корректности всех бюджетов
• Как на примере торговой компании с филиалами, тысячью позиций и зарубежными поставщиками внедрение месячного бюджетирования помогло сократить запасы, снизить кредиты и повысить прибыль
• Почему система мотивации персонала должна быть привязана к выполнению, а не перевыполнению плана, чтобы избежать занижения бюджетов
• Как самостоятельно структурировать месячный бюджет компании, используя условные цифры, и проверить его на прибыльность и ликвидность
• Многочисленные примеры, практические и теоретические задания для тренировки.

После этого урока вы узнаете:

• Почему бюджетирование без контроля исполнения превращается в бесполезный документ и какую роль в этом играет обратная связь
• Как сопоставление плановых и фактических значений позволяет выявить, кто и что сделал не так, а кого стоит поощрить
• Что такое метод управления по отклонениям, когда менеджер концентрируется только на значимых расхождениях, игнорируя удовлетворительно выполняемые показатели
• Какие четыре подхода к контролю бюджета существуют: простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку планов; анализ, нацеленный на управленческие решения; анализ в условиях неопределённости; и стратегический подход
• В чём суть простого анализа: если отклонение существенно — корректируем бюджет будущего периода, если нет — ничего не меняем
• Как определить существенность отклонения, сравнивая фактический денежный поток или прибыль с плановыми значениями
• Как факторный анализ позволяет разложить суммарное отклонение денежного потока на влияние отдельных факторов: объёма продаж, цены, стоимости сырья, накладных расходов
• Как результаты факторного анализа помогают расставить приоритеты и понять, какое подразделение — маркетинг, снабжение или производство — стало главной причиной невыполнения бюджета
• Как в условиях неопределённости все параметры бизнеса задаются не точными числами, а интервалами, и как статистическое моделирование помогает определить допустимый диапазон итогового показателя
• Когда выполнение бюджета считается успешным — если фактический результат попадает в интервал неопределённости, полученный при моделировании
• Как стратегический подход требует оценивать выполнение бюджета не изолированно, а в контексте долгосрочных целей и конкурентной стратегии компании
• Для каких компаний критически важна детализированная система контроля (лидеры по издержкам), а для каких достаточно простых методов (компании с диверсифицированной продукцией)
• Как оперативный контроль расходов может быть сплошным или выборочным, и почему по прямым затратам часто контролируют только цены, а не объёмы потребления
• Как бюджетный контролёр проверяет заявки на платеж: от контроля общего лимита ЦФО без детализации по статьям до полного контроля всех расходов с детализацией
• Как оперативный контроль доходов позволяет прогнозировать поступление денег, корректировать платёжный календарь и своевременно реагировать на рост дебиторской задолженности
• Как ретроспективный анализ проводится от общего к частному: от финансового результата к доходам, расходам и их отклонениям
• Как определить критическое отклонение — в процентах от суммы статьи, в процентах от всего бюджета или с учётом доли статьи в общей структуре расходов
• Почему даже экономия по статье — это повод для анализа: возможно, кому-то отказали в финансировании или заложили излишний запас
• Как система контроля исполнения бюджета должна быть связана с мотивацией сотрудников, причём разработана до начала бюджетного процесса
• Почему бонусы должны начисляться за выполнение, а не за перевыполнение плана — иначе сотрудники начнут намеренно занижать бюджеты
• Как система стимулирования может охватывать не только менеджеров, но и рядовых сотрудников, включая механизмы соревнования между филиалами
• Какие четыре ключевые задачи решает контроль и анализ исполнения бюджета: оценка качества планирования, отслеживание тенденций, оценка качества управления и анализ причин отклонений
• Многочисленные примеры, практические и теоретические задания для тренировки.

После этого урока вы узнаете:

• Какова цель анализа бухгалтерского баланса: оценка ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности и потенциала развития компании
• В чём разница между горизонтальным и вертикальным анализом баланса и какие задачи решает каждый из них
• Как проводить горизонтальный анализ: рассчитывать абсолютные и относительные изменения статей баланса за период
• Как интерпретировать рост валюты баланса как признак расширения деятельности, а её снижение — как сигнал сокращения хозяйственных операций
• Как проводить вертикальный анализ: принимать валюту баланса за 100% и определять удельный вес каждой статьи в общей структуре
• Как оценивать структуру активов: соотношение внеоборотных и оборотных активов и что означает их изменение
• Как оценивать структуру пассивов: долю собственного капитала, долгосрочных и краткосрочных обязательств
• Какой коэффициент автономии (финансовой независимости) считается нормальным и как его рассчитать
• Как рассчитывать коэффициент текущей ликвидности и что означает его значение
• Как рассчитывать рентабельность активов (ROA) и интерпретировать результат
• Как с помощью баланса выявлять причины расхождения между прибылью и денежными средствами
• Как анализировать использование прибыли: почему при высокой прибыли может не быть денег
• Как банки и поставщики используют анализ баланса для принятия решений о кредитовании и отсрочках
• Как по данным баланса можно прогнозировать будущую структуру активов и пассивов
• Как на примере реального кейса из практики анализировать баланс для оценки финансового положения и использования прибыли
• Как самостоятельно выполнить горизонтальный и вертикальный анализ баланса по упрощённым данным
• Как интерпретировать изменения по отдельным статьям баланса и связывать их с реальными бизнес-процессами (рост запасов, дебиторской задолженности, снижение собственного капитала и т.д.)
• Многочисленные примеры, практические и теоретические задания для тренировки.

После этого урока вы узнаете:

• Какова цель анализа отчета о финансовых результатах — оценить способность компании генерировать прибыль, эффективность управления затратами и потенциал роста
• Как проводить план-факт анализ, рассчитывая абсолютные и относительные отклонения фактических показателей от плана
• Как определять допустимые отклонения, исходя из стратегических целей и требований кредиторов
• Почему при анализе относительных отклонений нельзя сравнивать показатели с разными знаками и как правильно трактовать результаты
• Как факторный анализ позволяет выявить, какие именно факторы повлияли на изменение выручки, себестоимости и маржинального дохода
• Как метод цепных подстановок помогает разложить влияние объёма продаж, цены и курса валют на отклонение выручки
• Что такое нормализация плановых показателей и как она используется в системе мотивации, чтобы отделить результаты работы менеджеров от внешних факторов
• Как вертикальный анализ отчета о финансовых результатах помогает выявить наиболее существенные статьи расходов и оценить их долю в выручке
• Как на примере роста расходов на оплату труда с 8% до 10% от выручки определить, является ли это стратегическим решением или ошибкой управления
• Как анализировать расходы, выявляя драйверы каждой статьи (количество рейсов для транспортных расходов, структура закупок для себестоимости)
• Как с помощью горизонтального и вертикального анализа находить статьи с наибольшими абсолютными отклонениями и разбираться в их причинах
• Как факторный анализ ФОТ позволяет разложить отклонение на изменение численности сотрудников и средней заработной платы
• Как анализировать расходы на ремонт оборудования, маркетинг и рекламу, выявляя перерасход по одним подстатьям и экономию по другим
• Как рассчитывать рентабельность выручки (маржа), операционную рентабельность и чистую рентабельность, и что означает каждый из этих показателей
• Как на основе данных отчета о финансовых результатах прогнозировать будущую выручку и валовую прибыль при заданном темпе роста
• Как интерпретировать ситуацию, когда выручка растёт, а рентабельность снижается — и какие управленческие решения это требует
• Как на реальных кейсах из практики разобрать причины невыполнения плана по чистой прибыли, перевыполнения по одним статьям и недовыполнения по другим
• Многочисленные примеры, практические и теоретические задания для тренировки.

После этого урока вы узнаете:

• Повторим, что такое отчет о движении денежных средств (ОДДС) и бюджет движения денежных средств (БДДС): это ключевые финансовые документы, показывающие, откуда поступают и куда уходят деньги компании, с разбивкой на операционную, инвестиционную и финансовую деятельность
• Чем отличается прямой метод составления ОДДС (показывает реальные поступления и выплаты) от косвенного (показывает, как чистая прибыль превращается в денежный поток через корректировки на неденежные статьи и изменения оборотного капитала)
• Какова цель анализа ОДДС — оценить способность компании генерировать денежные средства, выявить сильные и слабые стороны в управлении денежными потоками, спрогнозировать риски кассовых разрывов
• Как интерпретационный анализ помогает оценить структуру и динамику входящих и исходящих потоков от каждого вида деятельности
• Почему операционный денежный поток должен быть положительным, и что означает его отрицательное значение для финансового здоровья компании
• Как определить достаточность поступлений от операционной деятельности для покрытия инвестиционных и финансовых потребностей
• Как анализировать качество совокупного чистого денежного потока: за счёт каких факторов он вырос или снизился (рост выручки, инфляция, распродажа активов, кредиты)
• Какие причины могут вызывать отток денежных средств: низкая рентабельность продаж, необеспеченные капитальные затраты, высокая налоговая нагрузка, избыточные дивиденды, высокая долговая нагрузка
• Как трактовать отрицательный чистый денежный поток от операционной деятельности — как тревожный сигнал, требующий выяснения причин и разработки мер
• Что означает отрицательный суммарный чистый денежный поток и когда это допустимо (например, при значительных инвестициях, покрываемых остатками на счете)
• Как кассовый разрыв выявляется по отрицательному остатку денежных средств в БДДС и какие действия нужно предпринять
• Как рассчитать коэффициент денежной рентабельности операционной деятельности (Cash Flow to Sales), показывающий, сколько копеек денежного потока приходится на рубль выручки, и как это характеризует качество выручки
• Как рассчитать коэффициент денежного потока в чистой прибыли (Cash Flow to Earnings), чтобы понять, какая доля прибыли имеет форму реальных денег
• Для чего используется коэффициент денежного потока в EBITDA и в каких случаях он полезен (сравнение компаний из разных стран или с разными методами амортизации)
• Как оценить кредитоспособность компании через коэффициент денежного покрытия долгового обязательства (Cash Debt Coverage) и какие диапазоны значений считаются консервативными, умеренными и агрессивными
• Как рассчитать коэффициент денежного покрытия процентов (Cash Interest Coverage Ratio) и почему его значение ниже 1 — риск невозможности обслуживать долги
• Как анализировать оборачиваемость денежных средств: коэффициент оборачиваемости (сколько оборотов совершают деньги за период) и период оборота (сколько дней занимает один оборот)
• Как на примере металлургической компании провести полный анализ ОДДС: оценить структуру и динамику потоков, рассчитать ключевые коэффициенты и сделать выводы о финансовой устойчивости и кредитоспособности
• Как результаты анализа ОДДС помогают принимать управленческие решения: корректировать дивидендную политику, оптимизировать инвестиционную программу, привлекать финансирование
• Многочисленные примеры, практические и теоретические задания для тренировки.

После этого урока вы узнаете:

• Для каких целей компания использует платежный календарь и чем он отличается от бюджета движения денежных средств
• Какой горизонт и шаг планирования выбрать, чтобы эффективно управлять краткосрочной ликвидностью
• Почему остатки денежных средств нужно детализировать по расчётным счетам и кассам, а не только в общей сумме
• Как статьи платежного календаря должны быть связаны со статьями бюджета движения денежных средств для контроля лимитов
• Какие аналитические признаки можно добавить к статьям (центр финансовой ответственности, проект, банк) и зачем это нужно
• Что такое реестр поступлений и платежей и как он служит основой для формирования платежного календаря
• Какие контрольные даты, приоритеты и назначения платежей фиксируются в реестре
• Как в платежном календаре отражаются лимиты по статьям БДДС и как они контролируются
• Как рассчитывается остаток денежных средств на конец каждого дня и почему он должен быть положительным
• Как планировать поступления от крупных и мелких клиентов с учётом отсрочек и задержек
• Как разделить предстоящие выплаты на ритмичные (зарплата, аренда, проценты, коммуналка) и разовые, и как планировать и те, и другие
• Как организовать процедуру согласования договоров и счетов с финансовой службой, чтобы избежать незапланированных платежей
• Как построить платежный календарь в Excel: выбрать иерархию строк, сформировать столбцы, заполнить данные
• Почему статьи движения денежных средств лучше раскрывать по видам деятельности (операционная, инвестиционная, финансовая)
• Как определить, какие статьи включать в календарь, а какие объединять в «Прочие», чтобы не перегружать форму
• Какой горизонт планирования (например, пять-шесть недель) обеспечивает покрытие полного календарного месяца
• Как часто обновлять платежный календарь и какую информацию отражать в конце каждой недели
• Как с помощью Excel сделать календарь наглядным: закрепление области, группировка, цветовое выделение, контрольные строки
• Что такое блок контроля и как он показывает расхождение между фактическими остатками и плановым сальдо
• Почему при составлении календаря лучше отражать поступления по поздней из возможных дат, а платежи — строго по договорам
• Какие недостатки имеет платежный календарь в Excel и когда компания переходит к автоматизированным системам
• Многочисленные примеры, практические и теоретические задания для тренировки.

После этого урока вы узнаете:

• Чем платежный календарь отличается от бюджета движения денежных средств и почему его называют понедельным БДДС
• Какие задачи решает платежный календарь: контроль остатков на всех счетах и в кассах, прогнозирование кассовых разрывов, соблюдение лимитов по статьям
• Как разработать форму платежного календаря на основе БДДС, сгруппировав статьи по видам деятельности и при необходимости детализировав их до подстатей
• Какой горизонт и шаг планирования выбрать для эффективного управления краткосрочной ликвидностью
• Какие дополнительные столбцы можно добавить в форму календаря — бюджетные лимиты и остатки по бюджету — для контроля перерасхода
• Какую аналитику имеет смысл включить в платежный календарь: расчетные счета и кассы, бизнес-проекты, подразделения
• В каких случаях применяется платежный календарь на месяц с разбивкой по дням и неделям
• Как форма календаря для план-факт анализа помогает ужесточить финансовую дисциплину и выяснять причины расхождений
• Когда компании с несколькими расчетными счетами нужен календарь в детализации по банковским счетам
• Как составляется платежный календарь для группы компаний, чтобы управлять денежными потоками отдельно по юрлицам и в целом по холдингу
• Какие особенности имеет календарь для компании — участника ВЭД, включающий рублевые и валютные счета и конверсионные операции
• Когда применяется календарь с детализацией по поставщикам и подрядчикам для контроля кредиторской задолженности
• Как календарь с приоритетностью выплат помогает определить последовательность оплаты счетов, избежать дефицита и не нарушить законодательство
• По какой статье отражать возвраты покупателям и когда стоит выделять для них отдельную подстатью
• В какой программе удобнее вести платежный календарь — в Excel или в специализированных системах (1С, БИТ.Финанс, SAP)

После этого урока вы узнаете:

• Как ранжировать платежи по степени их важности для компании, присваивая им ранги от самого приоритетного до менее срочного
• Как ранжировать поступления по вероятности своевременного получения, чтобы понимать, на какие деньги можно реально рассчитывать
• Почему величина неснижаемого остатка на конец текущего дня должна равняться сумме платежей высшего ранга, запланированных на следующий день
• Как гарантированные поступления первого ранга уменьшают потребность в неснижаемом остатке и при каких условиях их можно вычитать из расчёта
• Что делать, если расчёт неснижаемого остатка даёт отрицательное значение — и что это означает для компании
• Как формировать резервы на будущие приоритетные платежи за счёт части поступлений второго и третьего рангов
• По какой логике выбирать процент отчислений в резерв и как этот процент влияет на текущую ликвидность
• Как учитывать резерв при расчёте неснижаемого остатка в зависимости от того, успевает ли компания разместить деньги на депозит в день поступления
• Какие два сценария работы с резервом существуют и как они меняют структуру платежного календаря
• Как ежедневно проверять баланс плана: остаток на конец дня должен быть положительным и не меньше рассчитанного неснижаемого остатка
• Что делать, если остаток на конец дня отрицательный — и если он положительный, но ниже неснижаемого уровня
• Как корректировать план, договариваясь с покупателями о переносе или увеличении платежей и с поставщиками об отсрочках
• На примере реальной рабочей недели увидеть, как казначей балансирует платежный календарь, чтобы избежать кассовых разрывов в четверг и пятницу
• Как контроль фактических поступлений рангов 2 и 3 влияет на пересчёт суммы резерва для размещения на депозите
• Почему перенос платежей поставщикам иногда возможен даже для операций высшего приоритета, если есть взаимопонимание с контрагентом